电商三大软肋、两大硬伤,抛出做好新零售的四招
新消费人群的三个特点

在2011年嘉御基金成立的时候,我们就紧跟着85后投资,2011年的时候85后是26岁,我们觉得步出校门到30岁,就是一个人群从非主流消费人群走向消费主流人群的时代。所以我认为未来五年,我们要了解95后,紧盯95后,这个人群很快就会成为社会消费的主力人群。

很多书都在介绍阿里铁军,因为这支队伍走出了非常多优秀的CEO,但书里有一个秘诀不太方便写,那就是我们的招聘秘诀,我们招聘的就只招苦大仇深的。现在再见阿里分管贴近的老同事,他说苦大的没有,仇深的越来越多了。95后几乎没有挨饿受穷的经历,他们是在小康1.0成长起来的,不仅没有贫穷的基因,而且对未来充满信心。

由于巨大的资产可继承性,95后是中国财富安全感最强的一代人。85后是存钱的,90后不存钱,95后敢借钱,所以我说一个95后消费抵得上三个85后。也是95后在推动类似趣店这样的现金贷公司蓬勃发展。

所以第一个特点是小康1.0。95后这种新消费人群是有史以来中国财富安全感最高的一代,是敢借钱消费的一代,一个95后顶得上三个85后。

第二个特点,95后是独生子女2.0。95后不仅他们是独生子女,他们的父母也是独生子女,是中国第一批独生子女生的独生子女,所以叫做独生子女2.0。它最重要的表现形式就是心理安全感最差。所以95后一方面是中国财富安全感最强的一代人,但由于他是独生子女2.0,反而是心理安全感最弱的年龄,最寂寞的一代人。

第三个特点是移动互联网的原住民。85后是中国第一代PC互联网的原住民,95后不一样,95当他们第一次有机会接触互联网的时候,接触的不再是PC电脑,接触的是移动互联网。所以95后的一切对社会的感知来自于手机。

95后即将成为新的消费主流,我建议大家牢记95后这三个特点:小康1.0,独生子女2.0和移动互联网的原住民。他们共同的一个很重要的诉求,也是我们做消费必须掌握的,就是对这代人而言,好玩比好用更重要。他们对产品服务的诉求,好玩要超过好用。

新消费品类——相对快消品

看完人群之后,我们看新消费品类。关于新消费品类,我提出一个新概念叫高度关注相对快销品。

如果把消费品分为四大类:

第一类我把它叫做耐用消费品,比如冰箱、洗衣机等,是受宏观经济,经济形势不好影响最大的。因为耐用所以购买低频,在经济不好就可以晚一些更换,所以我不看好耐用消费品。

第二类叫相对耐用消费品,比如服装、包包等,我认为要谨慎关注。

第三类是另一个极端,快消品,极其高频,但我不看好,因为快消品已经被高度的寡头垄断。许家印40亿要做恒大冰泉,当真是把钱扔在了水里,然后许老板要做粮油,20亿下去,油花也没看到,快消品的格局已经很难改变。

我最看好的第四类就是相对快消品。比如零食、化妆品等等很多,最近一两年不断的有案例来证明我的这个观点,这些原来可能都没有品牌,是新的市场,所以几千万,几个亿的投资就能够迅速的造就一个垂直细分领域的新龙头、新冠军。所以我希望大家高度关注相对快销品这个细分市场。

电商三大软肋,传统零售两大硬伤

关于新零售,我认为马总和阿里巴巴提出新零售,本质是承认了电商不完美,是承认了电商不能包打天下。那么电商有哪些不足,我认为电商有三个软肋。

第一个也是最重要的,就是部分品类电商的购物体验不好。衣食住行,衣和食都不好,尽管衣服装是几乎是电商起家的一个品类,但是服装退货率达20%到25%,而传统服装零售在门店的退货率通常就在1%左右。生鲜一直被认为是电商最难做的品类,看一看新零售代表企业之一盒马鲜生,一直在店内要做生鲜,还要做生鲜的堂食。服装和生鲜,衣和食,还有很多品类是需要现场体验的,而电商不能给消费者带来足够好的体验。

第二,获客者成本水涨船高。原来淘宝在2005年左右,可能获取一个交易用户,只要两到三块人民币,而现在动辄就一百,尽管每个行业可能不一样,每个品类不一样,但是电商营销占营业额的比例基本都在10%以上,而反观传统零售,在以前把租金控制在营业额的10%以内,也不是难事。所以电商无店铺的效率优势没有了。

第三,物流成本居高不下。原来传统零售是B2B的物流,现在电商都是B2C的物流,B2C的物流比B2B的物流平均也要高出额外的10%的成本,所以营销要加10%,物流要加10%,电商商品的加价率低于20%的一定亏钱。所以电商有三个软肋:部分品类的消费体验,营销成本水涨船高,物流成本居高不下。

那是否传统零售的春天要来了?也不是,传统零售的两个硬伤依然还在。第一个硬伤是坪效,因为租金一直不断在涨;第二个硬伤是人效,因为人工成本也在涨。所以传统零售一个单店,同比营业额涨不上去,这个店的利润就会逐渐下滑。你想租金在涨,人工在涨,店的销售额不涨。所以新零售的核心就是要左手打败传统零售,治好传统零售硬伤。右手打败电商,干掉电商的三个软肋。

四个方面做好新零售

如何做好新零售,这个问题太过宏达,我个人认为我们做好四件事,新零售就能做起来。

第一件事叫“用户体验拉起来”,传统零售在逐渐的放弃用户体验,由于房租高、人工高,在减服务、减体验,这是错误的。传统零售应该是加服务、加体验。比如说我看到孩子王这么宝贵的面积,拿出将近三分之一的面积给孩子来玩,孩子来玩玩具才是打败电商最好的方法,孩子都在你店里,家长能跑远吗?

同样的我们看苹果这样的公司,到店里面就问店长和店员,这个月营业目标多少,完成了多少,我问过好几个,答案都是 I don’t know I don’t care,我不知道我也不在意。没有销售额的概念,也没有佣金的概念,这种店长以前在我这儿明天就下岗了。

门店的存在首要意义是销售,但这个苹果的案例告诉我们,未来门店的存在首要意义是体验而不是销售。所以第一个我们要把传统零售的用户体验拉回来。

第二件事较电子会员建起来,新零售和传统零售本质的区别就是新零售要更像互联网,能够经营人而不仅仅是经营产品。我到了阿里巴巴以后,首次参加淘宝的年度预算,要把前一年的一千亿的目标,达到后一年的四千亿的目标,淘宝的小伙子撸起袖子先看看,去年这个一千亿是由哪些钻石买家,哪些一颗钻,哪些两颗钻,哪些一颗皇冠,哪些两颗皇冠的买家构成的。

说只要我们把这个一颗钻的很多变成两颗钻,把两颗钻的变成三颗钻,那我们的一千亿就变四千亿了。我感触很深。我们传统零售业绩增长靠垒砖头,后来发现互联网的方法是数人头,新零售要把电子会员建起来,就是要把我们商场的客流、人流变成我们的会员,变成我们的客户。

第三件事叫虚拟大店搭起来。我们传统的零售面积是有限制的,放产品陈列很痛苦,爆款没问题,但是常规产品,周转速度慢的产品我们一定不敢放在门店里面,因为放多了我们的坪效就会下降。但今天互联网给了我们机会,搭起一个虚拟大店。但我想说这个大店是给谁搭的,这个大店是用来赋能我们的员工,必须赋能我们的员工,你可以理解为给每个员工多一个微店。

第四件事叫供应链电商化通起来。原来我们的供应链更多的采用的是IT系统,考虑的是怎么补货,怎么做自动补货,怎么做精准预测。我对我们投资的江南布衣这样一个传统服装企业做了改造,不再像以前一样来预测补货了,服装由于断码、断色造成的营业额的上升乏力是普遍的,以前是靠IT供应链去解决这个断码、断色。那我们说我们今天可以放弃掉对供应链断码、断色的管理。现在每次每个店卖到最后一个码,最后一个色,就在系统中自动锁定,我们不卖了。

那怎么办呢?店内你试穿以后,你就直接在店内在我们的线上门店下单吧,第二天我们给你送到家里面,消费者可以空手继续购物。现在我们的商店已经可以做到全码全色,更进一步我们正在尝试叫零库存商店,商店中永远只是陈列,把货品的小仓库都可以去掉了。

小仓库拿来干吗?做更多的试衣间。因为回到第一件事,把用户体验拉起来,更多的试衣间,更舒服的试衣间,更好的用户体验。我们统计过,女孩子平均是四次试穿买一件,所以你店内不要去推销售,只要去推试衣服就行了。

所以新零售能够做起来,用户体验拉起来,电子会员建起来,虚拟大店搭起来,供应链电商化通起来,这四件事首先要做好。

新的时代在未来五年,我相信不是新的模式有多么成功,新的技术有多么重要,首先我们要尊重一个新的消费人群,一个跟以往都不一样的消费人群95后,消费升级不是所有的品类都有太大的机会,消费升级在服务升级以外,产品升级的最有希望的,最有看头的应该在相对快销领域,渠道的升级是对新零售的畅想,而新零售我相信也只有在移动互联网化的时代,人机合一的时代能够实现。